Verandering is nodig, niet morgen maar vandaag! De duurzame dierenarts in de praktijk

Tekst: Pieter Kirkels DVM MSc, MBA student, Nyenrode, werkzaam bij de ULP te Harmelen.

Eindelijk! Je bent afgestudeerd en je hebt een baan gevonden als dierenarts in de praktijk. Daarvoor ben je verhuisd naar een plek waar je niemand kent. Allemaal nieuwe ervaringen: de eerste dienst, de eerste sectio en de eerste keer een koe met peritonitis. Je moet er ‘s nachts uit, niet één keer maar drie keer. Daarbij testen sommige veehouders je enorm uit. Rug rechthouden en door, de tijd maakt je dierenarts. Maar na drie maanden weet je eigenlijk niet meer waarom je dierenarts bent geworden. De werkelijkheid valt tegen.

Vier jaar later heb je een leuke partner gevonden en de kinderwens is daar. Je partner werkt in het ziekenhuis, doet ook diensten maar verdient bijna 1,5 keer zoveel als jij. De gewenste plek in de maatschap laat op zich wachten. Je merkt dat de thuisagenda een grote puzzel wordt door de diensten en de werkgever die flexibele inzetbaarheid wenst. Uiteindelijk heb je het wel gezien. De offers zijn groter dan de baten en buiten de praktijk krijg je minimaal net zo goed betaald, hoef je geen dienst te doen en zijn er voldoende ontwikkelingsmogelijkheden. De boeren en spannende verhalen ga je missen, maar je kunt altijd nog bij een oude klant op de koffie. Je besluit staat vast.

Probleembeschrijving
De duurzame inzetbaarheid van dierenartsen in de praktijk laat te wensen over. Vanuit de literatuur komen de volgende duurzaamheidissue ’s bij dierenartsen naar voren:
1. Vervroegd uittreden uit de praktijk: 20 tot 25 procent verlaat de praktijk binnen vijf jaar na afstuderen (inschatting) (3,8,9);
2. Emotionele uitputting en burn-out: tot tien jaar na afstuderen komt emotionele uitputting tot twee keer meer voor (27%) dan in de gemiddelde populatie (13%) (4);
3. Kans op zelfmoord is twee tot vier keer groter dan in de gemiddelde populatie (1,5).

Oorzaken
Marktransformatiemodel van Simons en Nijhof
Internationaal gezien zijn de belangrijkste redenen waarom dierenartsen het vak verlaten: werkdruk, balans tussen werk en privé, wijze waarop vorm wordt gegeven aan het werkgeverschap, ontbrekende ontwikkelingsmogelijkheden en gebrek aan mentorschap (7). Wegens de complexiteit en aanhoudendheid van het probleem heb ik voor de analyse ervan het markttransformatiemodel van Simons en Nijhof toegepast (6). Dit model hanteert als aanname dat (on)verantwoord gedrag de logische uitkomst is van de wijze waarop een systeem is georganiseerd. In deze casus is het systeem ‘de veterinaire arbeidsmarkt’. Wanneer verschillende zelf-optimaliserende spelers (FD, BPL, BPW, ketens, werkgevers, KNMvD, overheid en industrie) met elkaar interacteren, ontstaat een systeem dat zich op een bepaalde manier begint te gedragen. Alle spelers beïnvloeden elkaars gedrag, doordat ze op elkaar reageren. Deze ‘feedback loops’, ofwel systeemlussen, kunnen een versterkend (R) dan wel balancerend (B) effect hebben binnen een systeem (10). Gezamenlijk leiden deze lussen tot collectief gedrag als logische uitkomst van het systeem: de verminderde duurzame inzetbaarheid van de dierenarts.

Kwalitatief onderzoek
Het marktransformatiemodel is gevuld met informatie vergaard uit diepte interviews met: faculteit Diergeneeskunde (FD), Belangengroep praktiserende dierenartsen in loondienst (BPL), Belangenvereniging practici werkgevers (BPW), Koninklijke Nederlandse Maatschappij voor Diergeneeskunde (KNMvD), Platform jonge dierenartsen (PJD) en Evidensia.

Figuur 1. Marktransformatiemodel toegepast op de veterinaire arbeidsmarkt R=reinforcing, B=balancing (6).

De versterkende lussen
De belangrijkste invloeden op de versterkende lussen zijn volgens de geïnterviewden: een disbalans tussen werk en privé (twee werkende partners, diensten en de hoge werkdruk hebben hier met name invloed op), een mismatch in verwachtingen tussen opleiding en praktijk (waardoor de werkelijkheid tegenvalt), empathiemoeheid en te weinig waardering in de breedste zin van het woord (salaris en ontwikkelingsmogelijkheden zijn de belangrijkste).
Deze oorzaken blijven bestaan doordat de tijd is veranderd maar zowel de werkgevers als de faculteit zich hierop onvoldoende heeft aangepast. Het systeem is ingericht op met name een masculiene werkcultuur, die enorm wringt en onvoldoende doorontwikkeld is voor de huidige generatie en de instroom van vrouwelijke dierenartsen. Men houdt te weinig rekening met de behoeftes van het feminiene type, de behoeftes van de huidige generatie op het gebied van vrije tijd en de academische werkhouding van de jonge dierenarts. De kennis vanuit de werkgevers op het gebied van personeelsmanagement en de wil om hierin te investeren zijn te laag.

De balancerende lussen
De balancerende effecten uiten zich in een tekort aan dierenartsen op de markt. Door dit tekort merken werknemers, werkgevers en de faculteit dat er een probleem is. Werkgevers moeten meer dan ooit hun best doen om dierenartsen te behouden. De cao is echter niet algeheel bindend waardoor elke praktijk keuzevrijheid heeft. De cao zorgt voor een basisniveau, maar tegelijkertijd voor ‘cherry picking’. Dit basisniveau zou voor elke praktijk moeten gelden.
De faculteit geeft aan beter te willen aansluiten bij de behoefte van het veld. Volgens de BPL, BPW, PJD en Evidensia zou beter voorlichting moeten worden gegeven voorafgaand aan de studie. Daarbij moeten studenten tijdens de studie meer en eerder ervaren wat het vak inhoudt. Dat voorkomt een tegenvallende werkelijkheid. De faculteit heeft hierin een morele verantwoordelijkheid.

Hoe werkt de transformatie van de veterinaire arbeidsmarkt?
Het transformeren van een markt doorloopt altijd vier fases (zie figuur 2). Vergelijk het met een kind dat opgroeit en uiteindelijk volwassen wordt. Dit gaat met vallen en opstaan. Alle fases moeten opeenvolgend doorlopen worden. Op dit moment bevindt de veterinaire markt zich aan het einde van fase 1 en het begin van fase 2.

Fase 1: Inception
Fase 1 staat in het teken van bewustwording van het probleem en leren wat werkt. Veel projecten en initiatieven zijn ontplooid die een kleine bijdrage leveren aan de oplossing van het probleem. Deze zijn erg gericht op individuele dierenartsen en praktijken. Sprake van echt structurele verandering op het gebied van de duurzame inzetbaarheid is er nog niet.

Fase 2: Competitive Advantage
Fase 2 breekt aan zodra koplopers, ‘first movers’, zich gaan onderscheiden in hun manier van werken. Ze zien de duurzame inzetbaarheid als onderdeel van de praktijkstrategie en proberen hiermee een competitief voordeel te behalen. Competitie leidt tot grotere toewijding, innovatie en differentiatie, en de praktijken leren wat wel en niet werkt. Snelheid is essentieel om het voordeel op te eisen en te behouden. Wordt er geen voordeel behaald door de inzet op duurzaamheid dan zal fase 2 niet slagen.
Verschillende initiatieven hebben in deze fase impact op marktniveau, bijvoorbeeld dienstpraktijken, richtlijnen voor jonge dierenartsen (die nu worden geïmplementeerd door ketens en samenwerkingsverbanden zoals Kernpraktijken Rundvee (KPR)), de cao en ontwikkelingstrajecten zoals een studie of persoonlijk ontwikkelingsplan. Onderzoek en monitoring naar de duurzame inzetbaarheid is hierbij onmisbaar.

Fase 3: Pre-competitive collaboration
In fase 3 is het probleem nog steeds niet opgelost. Meer partijen willen veranderen. Er is behoefte aan een onafhankelijk platform dat marktpartijen bij elkaar brengt. Co-creatie, een gezamenlijk gedragen visie en bewezen strategieën worden sectorbreed ingezet. Hierdoor ontstaat uniformiteit. Er zijn op dit moment nog geen projecten die in deze fase sectorbreed worden toegepast.

Fase 4: Institutionalization
In fase 4 is het nieuwe normaal in de maak. De kritische massa van werkgevers en andere actoren hebben zich hieraan geconformeerd. Politiek leiderschap is nodig voor regelgeving en om slechte werkgevers uit de markt te werken. Dit is nog toekomstmuziek.

Naar een volgende fase
De spelers in de veterinaire markt moeten stoppen de problemen buiten zichzelf te zoeken en zelf verantwoordelijkheid nemen. Dit geldt voor zowel de werkgevers en de faculteit als de belangenbehartigers. Het is tijd om de volledige markt naar fase 2 van markttransformatie te leiden. Per speler is aangegeven wat de gewenste strategie is om dit te bereiken.


Werkgevers:
• Het doel voor de werkgevers moet zijn om het vak aantrekkelijker te
maken. Dit kan men doen door het adopteren van het ‘resource stewardship archetype’ (2). Het behoud van goede dierenartsen wordt onderdeel van de strategie van de praktijk en dus het verdienmodel. Dit draagt bij aan de waardepropositie naar de klant en biedt dus een competitief voordeel op de lange termijn. Zie de uitwerking in figuur 3.
• De richtlijnen en onderzoeken op het gebied van de duurzame inzetbaarheid implementeren in de praktijk.
• Investeren in het professionaliseren van kennis en kunde op het gebied van personeelsmanagement.
• Opeisen van het competitieve voordeel als ‘first mover’ door de zichtbaarheid van de duurzame inzetbaarheid te vergroten middels bijvoorbeeld het ontwikkelen van keurmerken of concepten.
• De dienstbelasting acceptabel maken, dan wel uitbesteden of samen organiseren.

Faculteit
• Betere voorlichting geven aan de middelbare scholieren over wat het vak inhoudt om de juiste verwachtingen te scheppen.
• Vroeg in de studie stages aanbieden om een duidelijke verwachting van het werkveld te scheppen.
• Studenten beter voorbereiden op de eerstelijnspraktijk.
• Uitvoeren van onderzoek en KPI’s monitoren omtrent de duurzame inzetbaarheid van de dierenarts.

Belangenbehartigers
• Een duidelijke visie en strategie presenteren om de duurzame inzetbaarheid continue te verhogen en de fases te doorlopen.
• ‘Best practices’ stimuleren en aandacht behouden voor dit onderwerp.
• Lobbyen voor een hogere verzekeringsgraad van dieren.

Gezamenlijk:
• De spelers zullen een investeringsfonds moeten oprichten of subsidies aanwenden voor het stimuleren van onderzoek, innovaties en het promoten van ‘best practices’.

Conclusie
Iedereen zal zijn of haar verantwoordelijkheid moeten nemen om het vak aantrekkelijker te maken. Alleen dan gaan we samen een mooie toekomst van ons vak tegenmoet. Verandering is noodzakelijk, niet morgen maar vandaag!

kader
Wat maakt een medewerker bevlogen, betrokken en gelukkig?
Iedere jonge dierenarts gaat vol goede moed de arbeidsmarkt op. Alles is nieuw en er wordt iedere dag iets bijgeleerd. Na enige tijd kan echter een ontwikkelvacuüm ontstaan (“is dit alles?”). Dit valt vaak samen met veranderingen in de privésituatie (“wat wil ik en wat vind ik echt belangrijk?”).
Natuurlijk zijn er factoren voor werkgeluk die in elke praktijk te realiseren zijn, bijvoorbeeld 1. werksfeer en samenwerken: de cultuur in een bedrijf, een gevoel van er samen voor staan, 2.uitgedaagd worden en vrijheid krijgen (mits goede begeleiding), 3. opgaan in wat je doet, betrokken zijn bij het eindresultaat en na afloop voldaan zijn, 4. positieve emoties zoals tevredenheid, plezier en nieuwsgierigheid. Mensen die veel positieve emoties hebben, maken makkelijker contact, zijn creatiever, kunnen beter met negatieve emoties omgaan, staan meer open voor nieuwe informatie en presteren beter.
Wie echt werk wil maken van het bevlogen houden van de medewerkers en het zorgen voor werkgeluk zal met ze in gesprek moeten. Geen dierenarts is immers hetzelfde, er zijn man-vrouwverschillenen ook tussen en binnen de verschillende generaties zit veel variatie.

Chantal Duijn DVM PhD, coach bij Vet Support (Dactari).

Dankwoord
Dit artikel is geschreven als afronding van de module “Sustainability & Systemic Change” als onderdeel van mijn MBA opleiding. Graag wil ik alle geïnterviewden bedanken (Prof. Merel Langelaar, Drs. Danse Sonneveld, Drs. Arjan den Hertog, Drs. Sophie Deleu, Tierney Mepham MSc, Kiki Streng MSc, Drs. Michiel van Silfhout) en in het speciaal Nicole Mastenbroek en Chantal Duijn voor het sparren in de opstartfase.

Referenties
1. Bartram, D., & Baldwin, D. (2008). Veterinary surgeons and suicide: Influences, opportunities and research directions. The Veterinary Record, 162, 36-40. doi:10.1136/vr.162.2.36
2. Bocken, N., Short, S., Rana, P., & Evans, S. (2014). A literature and practice review to develop sustainable business model archetypes. Journal of Cleaner Production, 65, 42–56. doi:10.1016/j.jclepro.2013.11.039
3. Elfring, M. (2019). Schaarste was niet eerder zo schrijnend’. Retrieved 4/21, 2020, from https://www.knmvd.nl/app/uploads/2019/01/PLUS-19-01-2019-LDN-1-BIJLAGE.pdf
4. Mastenbroek, N., Jaarsma, D., Demerouti, E., Muijtjens, A., Scherpbier, A., & Beukelen, P. (2013). Burnout and engagement, and its predictors in young veterinary professionals: The influence of gender. The Veterinary Record, 174 doi:10.1136/vr.101762
5. Mellanby, R. (2005). Incidence of suicide in the veterinary profession in England and Wales. The Veterinary Record, 157, 415-7. doi:10.1136/vr.157.14.415
6. Simons, L., & Nijhof, A. (2020). Changing the game, sustainable market transformation strategies to understand and tackle the big and complex sustainability challenges of our generation (first ed.). Netherlands.
7. Sonneveld, D. (2020). Reden(en) om de praktijk te verlaten (unpublished). TIAS School for Business and Society).
8. Stomps, M. (2020, February 19). Universiteit pakt tekort veeartsen aan. Nieuwe Oogst,
9. Ten Donkelaar, L. (2020, December 02). Jonge dierenarts kiest vaak niet voor twente of de achterhoek: ‘Tekort wordt alleen maar groter’. Tubantia,
10. Verhoeff, R., Knippels, M-C., Gilissen, M., & Boersma, K. (2018). The theoretical nature of systems thinking. Perspectives on systems thinking in biology education. Conceptual Analysis, 3, pp. 1-11.

Om te kunnen reageren op een bericht dient u ingelogd te zijn.


Inloggen